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Capitolo 2.13 de Il Maestro di Bottega

– «Sei pronto per un altro sforzo?» chiese Mimmo, la mattina successiva, quasi a volersi sincerare che Matteo non fosse “cotto” dal bombardamento di concetti cui era stato sottoposto il giorno prima.
«Prontissimo» dichiarò Matteo, con entusiasmo.
«Allora affrontiamo l’Operatività, dal punto di vista concettuale. E cominciamo verificando, prima di tutto, se siamo d’accordo sul significato di questa parola, che appartiene al gergo.»
Matteo si concentrò un attimo ripensando alle sue definizioni scolastiche. «L’operatività dovrebbe essere l’insieme delle azioni quotidiane per l’attuazione della strategia» disse tutto d’un fiato.
«Perfetto, quindi prima si definisce la strategia, e poi si opera. Prima il pensiero, poi l’azione! …» e qui Mimmo fece uno schizzo:

«Abbiamo già visto come si definisce la strategia. Adesso, con l’operatività, con le azioni di tutti i giorni insomma, dobbiamo lavorare per raggiungere gli obiettivi definiti, armonizzati e condivisi.»
«Immagino allora che, nella fase operativa, sia fondamentale tenere sotto controllo gli eventuali scostamenti osservati rispetto agli obiettivi della strategia…» osservò Matteo.
«Verissimo, questo è un punto sempre all’ordine del giorno nelle nostre riunioni periodiche di Bottega. L’analisi degli scostamenti infatti ci aiuta moltissimo.»
«E se la situazione osservata non fosse buona, cosa si fa?» chiese Matteo.
«Si continua ad operare con Coerenza» ribatté Mimmo. «Una volta definita, la strategia deve essere eseguita senza indugi e ripensamenti, fino alla fine! » e fece un altro schizzo

Mimmo continuò: «Solo al termine della durata della strategia inizia la crisi …»
«…quindi l’analisi dei dati, la sintesi, le simulazioni e la decisione finale sulla nuova strategia» concluse Matteo.
«Esattamente» convenne Mimmo. «E’ un ciclo che si ripete con continuità!» e fece un ultimo schizzo riassuntivo dei due precedenti:

Matteo non sembrava del tutto convinto. «L’alternanza tra strategia ed operatività mi sembra chiara. Però non sono ancora convinto della necessità inderogabile di operare con coerenza rispetto alla strategia…»
Per chiarire ancora meglio la coerenza Mimmo aveva ripreso l’esempio del missile diretto verso la Luna. «Abbiamo visto che la tecnica della NASA era basata su una sequenza di correzioni di rotta, basate sui parametri di volo analizzati dai computer ad intervalli brevi. Quindi, durante tutto il volo, sono state effettuate numerose correzioni.»
Matteo convenne. «Certo, le variabili in gioco erano sicuramente tantissime…»
«Allora concordi con me che tra una correzione e la successiva i parametri di volo dovevano rimanere costanti? E’ una questione di metodo, che deve essere seguito con coerenza. Prima la correzione, poi la navigazione a parametri costanti, poi l’analisi e l’ulteriore correzione, poi di nuovo la navigazione a parametri costanti, e così via. Se la NASA non avesse applicato questo metodo l’uomo non sarebbe mai arrivato sulla luna. Anche perché la navicella viaggiava ad altissima velocità…»
«Certo, e la Luna non era là, ferma nel cielo, ad aspettare che la NASA o gli astronauti decidessero la rotta giusta per arrivarci» scherzò Matteo, finalmente convinto. Poi constatò: «Esattamente il contrario di quello che succedeva nella mia precedente azienda, dove capitava spesso di doverci mettere una “pezza”, quando ci si accorgeva di un errore della strategia. Anzi tutti erano incoraggiati a prendere iniziative per rimediare subito a quell’errore.»
«Vorrei che ti fosse ben chiaro che se tu facessi una cosa del genere, nella nostra Bottega, ti beccheresti un bel cartellino giallo dall’Alfiere!» Mimmo aveva usato dei termini scherzosi, ma il suo tono di voce dimostrava che era molto serio. Poi, per ammorbidire quell’affermazione così categorica, continuò: «Nella tua precedente azienda probabilmente si concentravano molto di più sull’elaborazione di ottime strategie che cadevano dall’alto, e badavano poco ai ritorni dal campo, dagli operativi insomma…» e fece uno schizzo :

Noi, invece, non crediamo nei “fenomeni”, intendo dire gli strateghi brillanti, quelli che non ne sbagliano mai una.»

Matteo si era messo a ridere a quella definizione, e Mimmo gli chiese: «Cosa c’è di buffo?»

«Niente, scusami. Ne ho sentite tante di brillanti strategie nell’azienda di prima, e ti posso assicurare che se io, come molti altri miei colleghi, non ci avessimo messo delle pezze sarebbero stati guai seri. In effetti quando sentivamo pontificare su strategie e obiettivi sapevamo già che avremmo poi dovuto intervenire noi poveri operativi.»

Mimmo lasciò che Matteo si sfogasse, poi continuò: «In questa azienda invece, nell’ambito di ogni Bottega, siamo tutti sempre prima strateghi, poi operativi, poi di nuovo strateghi e così via. Non ci interessa tanto saper elaborare un’ottima strategia, ci interessa molto di più definire una buona strategia e sottoporla di frequente a valutazioni per poter rielaborare in tempi brevi e con successive approssimazioni una strategia sempre migliore: la migliore possibile nelle condizioni in cui ci troviamo.» Mentre parlava aveva fatto un secondo schizzo:

«Quindi anche un gruppo di persone “normali”, come quelle che costituiscono la Bottega possono in breve tempo e con successive approssimazioni, trasformare qualunque strategia nella miglior strategia possibile» concluse Matteo, ammirato.
«Attenzione al rovescio della medaglia, però» lo ammonì Mimmo. «Nel Castello il Feudatario pensava che la sua strategia fosse sempre la migliore. Se poi i risultati non erano quelli attesi la colpa poteva essere del diavolo che ci aveva messo la coda oppure dei servi della gleba, pigri ed ignoranti, che non avevano capito quello che lui voleva. Nella Bottega invece, se le cose non vanno bene, la responsabilità è di tutti, non possiamo tirare in ballo né il diavolo né i servi della gleba, che qui non ci sono più!»
«Questo non mi spaventa, al contrario, mi motiva ancora di più!» esclamò Matteo, con convinzione.
Mimmo gli sorrise: «Bravo, questo è proprio lo spirito che deve animare i nostri Ragazzi di Bottega!»
«Mi è rimasto un dubbio» riprese Matteo. «Ma tutte queste crisi così frequenti non sono costose da gestire, per l’azienda?»
«Al contrario, una volta deciso di utilizzare al meglio la tecnologia dell’informazione, i dati sono disponibili e diffusi e quindi l’analisi dell’operatività è facilitata.»
«Il contrario di quello che avviene nel Castello» lo interruppe di slancio Matteo «dove i vari Capi si tengono ben strette le informazioni, perché sono la base del loro potere!»
Mimmo aveva sorriso per quell’interruzione, e proseguì: «Per di più l’analisi, che è basata proprio sui dati così diffusi, e la successiva sintesi sono elaborate dal Capo Bottega insieme ai suoi sette Collaboratori.»
«Quindi vi contribuiscono professionalità ed esperienza di ben otto persone» lo interruppe di nuovo Matteo «ed è molto probabile che la sintesi sia buona, o quantomeno la migliore ottenibile.»
«Perciò: da un lato la tecnologia dell’informazione ci consente di mettere a disposizione di tutti le informazioni che sono importanti per decidere, ad un costo sempre più basso, tendente a zero, e dall’altro ogni crisi ci consente di migliorare la strategia. Quindi la crisi è estremamente conveniente dal punto di vista “costo beneficio”. Conviene avere tante crisi, insomma!» puntualizzò Mimmo.
«Questo concetto ribalta completamente la mia idea di crisi…» osservò Matteo. «Nel mio precedente Castello la crisi era vista come qualcosa di estremamente negativo, costosa da gestire sia in termini economici che psicologici. Quando c’era una crisi sembravano andare tutti in tilt, e l’ansia dei Capi era palpabile.»
«Nella Bottega invece la crisi è un fatto naturale, uno strumento di miglioramento continuo, e quindi non genera nessuna ansia. Al contrario, genera aspettative e proprio per questo le programmiamo, ce le andiamo a cercare insomma. Ovviamente senza inventarcele!» concluse Mimmo.
Matteo era rimasto a bocca aperta. Poi, dopo essersi ripreso esclamò: «Solo il sistema di gestione della Bottega, quindi, garantisce il successo!»
«Beh, non esagerare. Io non ho detto questo. Conosco molti Castelli che hanno successo. Ma questi successi potrebbero essere instabili, non duraturi. Potrebbero cioè dipendere da un insieme di positività contingenti, venendo meno le quali il Castello potrebbe trovarsi in difficoltà, con un danno che ricade sia sull’Imprenditore che sui suoi Collaboratori. Il sistema di gestione della Bottega è un po’ la nostra assicurazione. Non mi garantisce che non avrò incidenti, ma sicuramente minimizza i rischi economici di un eventuale incidente.»
«Hai ragione, chiedevo troppo ad un sistema di gestione! Però già garantire di minimizzare i rischi di un insuccesso mi sembra un buon risultato. E il rischio imprenditoriale è comune a tutte le aziende!» si corresse Matteo.
«E’ già ora di pranzo!» osservò Mimmo dando un’occhiata all’orologio. «Nel pomeriggio parleremo del sistema informativo di gestione, quello che ci deve mettere a disposizione le informazioni che sono il fattore critico per l’applicazione del nostro modello. Parleremo quindi del “Cruscotto”!»

Capitolo 2.13 de Il Maestro di Bottega