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Capitolo 5.5 de Il Maestro di Bottega –

Matteo stava disperatamente cercando di collegare il controllo di gestione con un servizio di cronometraggio.
Il dott. Manfredi allora lo soccorse. «Il controllo di gestione è l’insieme di tutti i cruscotti aziendali che misurano gli scostamenti rispetto agli obiettivi che ciascuno dei Collaboratori ha concordato con il suo Capo. Quindi è lo strumento di misura dell’eventuale divario tra gli obiettivi dichiarati in partenza e quelli effettivamente conseguiti, e di conseguenza la misura dei loro successi.
«Ma è uno strumento di “potere”» si lasciò sfuggire Matteo.
Il dott. Manfredi sembrò ignorare l’osservazione e gli chiese: «Come faceva a valutare, nella sua precedente azienda, i suoi successi?»
«Beh, avevo una serie di fatti incontestabili, in poco tempo ero riuscito a migliorare l’organizzazione dell’ufficio che mi era stato affidato ed ero riuscito, malgrado l’aumento degli ordini, a fare tutto da solo, senza altri Collaboratori.»
«E che tipo di riconoscimento ha avuto?» chiese il dott. Manfredi.
Matteo fece una smorfia. «Come prima cosa mi hanno tolto la persona che lavorava nel mio ufficio e poi ne hanno assunto un’altra per portare a termine una cosa che stavo facendo io!»
«Immagino che tutto questo non l’abbia resa particolarmente felice…»
«Può ben immaginalo» esclamò Matteo con calore. «E’ il motivo per cui adesso sono qui!»
«Ci credo» concluse il dott. Manfredi. «Vede quindi che il suo Capo nell’azienda precedente ha avuto la massima discrezionalità nel valutare i suoi successi e mi sembra di capire che li abbia addirittura usati contro di lei. Se fosse esistito uno strumento di misura, probabilmente il suo Capo avrebbe avuto meno discrezionalità e lei forse sarebbe ancora nella sua vecchia azienda.»
«La mia osservazione sul controllo di gestione come strumento di “potere” era proprio sbagliata. Mi scusi. Anzi direi che è proprio l’opposto. Utilizzando questo strumento, la misura del successo di un Collaboratore è basata su dati oggettivi e non sulle valutazioni del suo Capo.»
Il dott. Manfredi sorrise. «Quindi concorda con me che il controllo di gestione deve generare documenti trasparenti, scritti e presentati da fonti neutre e sicure, sulla cui attendibilità e precisione non devono sussistere dubbi.»
Matteo era incantato da quella lettura “etica” del controllo di gestione, anche se le ultime parole del dott. Manfredi l’avevano un po’ spaventato. Si era reso conto che nella sua futura posizione di Controller avrebbe avuto la responsabilità di generare dei documenti molto delicati. E aveva considerato: «Prima di questa conversazione con lei, pensavo che il controllo di gestione fosse uno strumento di misura dei processi aziendali e quindi svincolato da responsabilità personali.»
«Il controllo di gestione aziendale è un abito su misura che non può essere preso già bello e pronto da uno scaffale. Ogni azienda ha il suo» continuò il dott. Manfredi. «In questa azienda abbiamo un controllo di gestione che, oltre a misurare l’efficacia delle Botteghe, ha anche lo scopo ben preciso di valutare il successo oggettivo dei Collaboratori. Non è detto che l’azienda, in futuro, non decida di ampliarne gli scopi, ma, per quello che ci interessa, l’attuale controllo di gestione va più che bene.»
«Nell’azienda dove lavoravo prima non utilizzavamo il controllo di gestione, però mi sembra che la definizione degli obiettivi e il budget siano strumenti già diffusi nelle aziende» disse Matteo quasi a voler dimostrare le sue conoscenze nel campo.
«Certo» aggiunse il dott. Manfredi un po’ sarcasticamente «se questi obiettivi personali non sono stati preventivamente armonizzati, oltre a consentire un buon controllo, vengono utilizzati per spingere i Collaboratori a dare il massimo, legando i risultati ad incentivi personali, che possono innescare anche tensioni interne all’azienda.»
«Infatti» commentò Matteo «la premessa perché lo strumento sia buono sta nei passaggi che abbiamo visto poco fa, quando parlavamo del valore del Collaboratore. Ossia tutto il processo di dichiarazione delle ambizioni, di definizione degli obiettivi, e la loro armonizzazione e condivisione mediante la Catena dei 3…»
«Questa dovrebbe essere ormai un’esperienza che lei hai già consolidato, anche se lavora qui da poco più di un anno…» concluse il dott. Manfredi. E aggiunse subito: «Venga, le mostro l’Analisi di Bilancio, che è un Cruscotto importante del Controllo di Gestione.»
«L’Analisi di Bilancio» spiegò il dott. Manfredi accendendo il PC «è il supporto alla stesura dei bilanci secondo la normativa CEE e insieme uno strumento di valutazione della nostra azienda. Consente non solo un grande risparmio nei tempi di redazione dei bilanci, delle note integrative e dei relativi adempimenti, ma visualizza anche una valutazione sintetica della Dolceferretti, confrontata con le nostre aziende concorrenti. La parte veramente innovativa di questo Cruscotto consiste in una completa radiografia aziendale, composta da analisi, sintesi, indici e grafici della situazione patrimoniale, economica e finanziaria e ricavata automaticamente dagli stessi dati che hanno generato la stesura del bilancio contabile.»
«Come vede ci sono tante belle cose da studiare insieme. Sarà il nostro lavoro dei prossimi mesi» concluse il dott. Manfredi. «Per ora mi resta un’ultima cosa da dirle: il Direttore Generale la vuole incontrare la settimana prossima per fare quattro chiacchiere con lei.»