Capitolo 6.2 de Il Maestro di Bottega –
Matteo si era dedicato con entusiasmo al suo nuovo incarico, ed aveva iniziato a partecipare anche alle riunioni mensili del Controllo di Gestione a cui il dott. Manfredi l’aveva accuratamente preparato.
Ricordava sempre molto bene il ruolo del Controller che gli aveva insegnato il dott. Manfredi fin dal loro primo giorno di lavoro insieme.
«Le riunioni mensili iniziano con l’analisi delle cause dello scostamento tra gli obiettivi previsti e quelli effettivamente conseguiti, e qui il Controller deve mettere tutta la sua esperienza a supporto dell’analisi» iniziò a spiegare quel giorno il dott. Manfredi. «Poi proseguono con la definizione dell’intervento correttivo e qui il Controller deve astenersi da ogni ingerenza o intervento diretto.»
«Qualcosa di analogo all’alternanza della strategia con l’operatività» osservò Matteo. «Il Controller partecipa e dà il suo contributo all’analisi ed alla definizione della strategia correttiva, ma non è responsabile dell’operatività delle Botteghe, quindi non può inserirsi sulle decisioni dei Capi Bottega!»
«Proprio così» convenne il dott. Manfredi. «Il Controller ritornerà in azione solo quando si tratterà di rilevare, il mese successivo, i risultati degli eventuali interventi correttivi.»
Matteo pensava di aver capito bene, ma il dott. Manfredi volle puntualizzare. «Gli errori tipici che può commettere il Controller sono: l’intervento personale nel “chiedere ragione” degli scostamenti; la definizione perentoria delle cause degli scostamenti e, peggio ancora, l’ordine degli interventi correttivi.»
«Insomma non deve fare l’interventista, come se ritenesse che i Capi Bottega non siano competenti o abbastanza solleciti. Sarebbe un comportamento che l’Alfiere dovrebbe rilevare e correggere; una specie di cartellino giallo al Controller» concluse Matteo.
Il dott. Manfredi sorrise. «Mi pare di capire che non vuole essere ammonito e che ha anche capito come fare … Però ci sono anche dei comportamenti al limite dell’ammonizione, ma non da cartellino.»
«E sarebbero?» chiese Matteo con curiosità.
«Ad esempio l’enfasi sugli scostamenti negativi, quando il Controller presenta i dati. E’ un atteggiamento molto sgradevole nei confronti di chi ha la responsabilità di quegli obiettivi.»
«Mi sembra di capire, più me ne parla, che il ruolo del Controller sia molto delicato…»
«Se ne accorgerà lei stesso, nei prossimi mesi. Però la devo mettere in guardia anche dall’eccesso opposto e cioè dall’atteggiamento burocratico. Il Controller non è soltanto il custode dei dati aziendali, ma ha l’obbligo di commentarli con la consapevolezza di chi è responsabile delle fonti e delle metodologie di rilevazione, che devono rappresentare sempre al meglio la realtà dei fatti.»
«Se voleva spaventarmi ci è riuscito in pieno!» esclamò Matteo, sorridendo.
«Non voglio spaventarla…» rispose il dott. Manfredi, che però continuò con la sua solita precisione e meticolosità «… voglio solo richiamare la sua attenzione sul fatto che dovrà continuamente dialogare con tutti, non solo per affinare la strumentazione di controllo in funzione dei bisogni, ma anche per diventare un “esperto” dei problemi aziendali e fornire, senza imporre, un contributo nella fase di ricerca delle cause degli scostamenti.»
Matteo era ridiventato serio. «La ringrazio per questa lezione. Lei è un Maestro estremamente chiaro e preciso. Farò tesoro di quanto mi ha detto.»
Alla fine della seconda riunione mensile del Controllo di Gestione cui aveva appena partecipato, Matteo si era trattenuto nell’ufficio del dott. Manfredi. «Volevo fare qualche considerazione con lei…» disse.
«Ben volentieri…» Il dott. Manfredi si era dichiarato subito disponibile.
Dopo essersi schiarita la voce, come per radunare ed ordinare il pensiero, Matteo aveva iniziato. «La premessa, quasi ovvia, è che questa azienda ha una struttura funzionale, a Botteghe, e che il Controller è inserito nella Bottega dell’Amministrazione.»
Il dott. Manfredi assentì con un cenno del capo.
«Ho ripensato ai due opposti atteggiamenti pericolosi del Controller di cui mi parlava tempo fa: l’interventismo e la burocratizzazione. Penso che il secondo sia il pericolo più reale per il Controller di questa azienda.»
Il dott. Manfredi era attentissimo. «Cosa glielo fa supporre?»
«Il fatto che il controllo di gestione che stiamo usando è incentrato sulla responsabilità diretta dei Capi Bottega e che i parametri che misurano il raggiungimento degli obiettivi sono prevalentemente orientati alla misura dell’efficienza dell’azienda nel breve periodo.»
«Quindi…» aveva concluso il dott. Manfredi «…ritiene che esista il pericolo che, nel tempo, il Controller diventi il gestore un po’ burocratico di questi dati, con poche possibilità di dare il suo contributo al miglioramento?»
«Ho fatto una considerazione sbagliata?» chiese Matteo titubante, vedendo che il dott. Manfredi stava riflettendo intensamente.
«Niente affatto. Condivido la sua considerazione. Ma ha qualcosa da proporre?»
«Per adesso ho solo un’idea abbastanza generica e cioè quella di reimpostare il controllo di gestione per renderlo più rispondente anche alla valutazione dell’efficacia dell’azienda nel medio periodo.»
«E’ un progetto ambizioso e sicuramente interessante. Se si sente di andare avanti in questa direzione le posso garantire tutto il mio appoggio. Ma attento, non posso prometterle nessun aiuto personale, conosce la mia situazione.»
«Certo, so benissimo che lei è molto preso dal suo nuovo incarico. Però il dott. Ferretti, in mensa, mi aveva detto che questo è il momento giusto per introdurre adeguamenti innovativi in azienda, magari con l’aiuto dei Consulenti esterni.»
«Questo è vero. Se mi conferma la sua volontà di occuparsi di questo progetto innovativo, le prometto di appoggiarlo e di presentarlo al dott. Ferretti. Le posso anche anticipare che, conoscendolo, penso che non avrà difficoltà ad approvarlo!»
Matteo confermò subito la sua volontà e il dott. Manfredi, una settimana dopo, gli comunicò con piacere che il dott. Ferretti aveva approvato il Progetto.
La rimanente parte del suo secondo anno presso la Dolceferretti S.p.A. era stata per Matteo un’esperienza entusiasmante ed indimenticabile. Aveva così trovato conferma che la crisi, anche se nessuno la cerca, non deve essere evitata a qualunque costo. Aveva capito che si poteva trasformare un’emergenza in una opportunità da cogliere. Aveva l’occasione di dimostrare che le dimissioni del Direttore Amministrativo potevano diventare un momento di crescita aziendale che veniva così alimentata anziché subire un arresto o, peggio ancora, un’involuzione.
Matteo, affiancato dal Consulente che era stato scelto, aveva affrontato il problema di ricercare nuovi indicatori, da aggiungere a quelli già esistenti, che consentissero di monitorare i risultati delle Botteghe in un’ottica di qualche anno, e non solamente quella annuale.
Era stato aiutato molto, e con sorpresa, proprio dal dott. Ferretti. In uno dei loro colloqui gli aveva espresso una sua preoccupazione: «Spesso le aziende si concentrano troppo sul breve termine e si pongono obiettivi che massimizzano solo i profitti, sottovalutando che, così facendo, impoveriscono il valore “dinamico” dell’azienda e quindi la sua stabilità. E’ un problema della massima importanza!»
Spinto da questa ulteriore e autorevole conferma che gli era venuta direttamente dal Direttore Generale, e lavorando in stretta collaborazione con il dott. Manfredi, Matteo era riuscito ad individuare una serie di indicatori significativi che descrivessero l’andamento della “Marketingability”, una parolaccia inglese che esprime la capacità dell’impresa di mantenere e migliorare nel tempo la sua presenza sul mercato.
Matteo si era particolarmente dedicato alla misurazione di uno degli aspetti della Marketingability, e cioè la soddisfazione del Cliente. Aveva pertanto arricchito il controllo di gestione, che conteneva già indicatori sui numeri e motivi dei reclami dei clienti, con altri indicatori che descrivevano i tempi di risoluzione dei reclami stessi, la percentuale di ordini evasi nei tempi richiesti e la percentuale di fatture contestate per condizioni difformi dall’ordine o difetti di qualità del prodotto. Era convinto che questi indicatori rappresentassero in qualche modo il grado di fidelizzazione del Cliente e del Consumatore nei confronti della marca Dolceferretti e aveva trovato una loro correlazione con le vendite dei mesi e degli anni futuri.
Sicuramente la struttura delle Botteghe e la qualità dei rapporti interni tra i Collaboratori gli era stata di grande aiuto. Si era fatto benvolere da tutti per il suo equilibrio e la sua riflessività e, dopo sei mesi di duro lavoro, aveva finalmente annunciato al dott. Manfredi che si sentiva pronto per effettuare una presentazione del nuovo sistema di controllo alla Direzione Generale e ai responsabili delle Botteghe di primo livello.
La presentazione era stata un successo. Il Direttore Generale si era complimentato con Matteo per l’ottimo risultato e per come il lavoro era stato svolto, con la collaborazione di tutti i Capi Bottega. Aveva approvato la proposta di Matteo che sarebbe stata resa operativa all’inizio dell’anno successivo. Aveva anche annunciato che sarebbe stata effettuata una presentazione del nuovo Sistema di Controllo di Gestione anche al Consiglio di Amministrazione in occasione di una delle prossime riunioni. E, per finire, il dott. Ferretti aveva invitato Matteo a cena.
Anche il dott. Manfredi si era complimentato con Matteo. «Un ottimo lavoro, sono proprio contento. Vedrà che il dott. Ferretti ha una bella novità per lei, ma non voglio rovinarle la sorpresa.»
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