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Capitolo 2.8 de Il Maestro di Bottega

– Il mattino successivo Mimmo propose a Matteo di riprendere il discorso da dove l’avevano interrotto la sera precedente. «Ieri hai cominciato a prendere confidenza con il tuo nuovo Ufficio virtuale…»
«Già! L’Ufficio senza carta, senza mobili, senza fotocopiatrici…» esclamò Matteo, aggiungendo subito «però con un mucchio di informazioni disponibili, a portata di click.»
«E cosa te ne farai di tutte queste informazioni?» gli chiese Mimmo a bruciapelo.
«Beh, immagino che mi possano servire per lavorare meglio» rispose Matteo a quella domanda che gli sembrava ovvia.
«Sono d’accordo, più precisamente direi che quelle informazioni ti potranno aiutare a prendere delle decisioni migliori, più efficaci. Quindi la tecnologia informatica non solo migliora l’efficienza, come abbiamo già visto, ma anche l’efficacia del lavoro individuale» concluse Mimmo. «Questa è la novità: informazioni a costo bassissimo ed in tempo reale a disposizione di tutti i collaboratori aziendali, di qualunque livello, per decidere meglio. Però la tecnologia, da sola, non basta!»
Matteo aggrottò le sopracciglia. «Cosa altro serve, che mi sfugge?»
«Serve definire “come” e “chi” prende le decisioni, in questo nuovo contesto aziendale di tecnologia dell’informazione!»
Matteo attendeva che Mimmo proseguisse.
«Per spiegarti “come” prendere le decisioni proviamo a fare un paragone» propose Mimmo con calma «e parliamo del viaggio “Dalla Terra alla Luna” di Giulio Verne.»
«Intendi parlare del libro?» chiese Matteo che aggiunse: «L’ho letto da piccolo, quando dovevo fare delle ricerche sulla conquista dello spazio.»
Mimmo sembrava sollevato. «Mi fa piacere che tu abbia letto il libro, non ci contavo. Giulio Verne era molto più conosciuto qualche decennio fa, quando tu non eri ancora nato. Poi la missione della NASA sulla luna ha oscurato il ricordo della sua storia fantastica!»
«Conosco abbastanza anche la missione della NASA, la fanno vedere spesso nei documentari televisivi.»
«Allora prova a pensare alla differenza tra le due storie, quella fantastica di Verne e quella reale della NASA, che differenze vedi?» chiese Mimmo.
Matteo rimase pensieroso, non ci aveva mai riflettuto. Poi tentò.
«Beh Verne aveva pensato di raggiungere la Luna lanciando un missile da un grosso cannone mentre invece la NASA ha usato un missile che aveva propulsione propria».
«Bravo! I mezzi usati sono molto diversi, e ciò ha comportato differenze nelle modalità operative della missione. Nell’esempio di Verne bisognava prendere per bene la mira “prima” dello sparo, perché “dopo” non si poteva più fare nessuna correzione. Mentre invece per il missile della NASA la mira iniziale era meno importante perché il computer, dopo il lancio, avrebbe calcolato le correzioni del missile, anche frequenti, per mantenerlo sempre allineato sulla rotta della Luna…»
«Questo lo capisco» lo interruppe Matteo «ma cosa c’entra con il nostro problema di “come” prendere le decisioni?»
«C’entra eccome, noi crediamo che adesso le decisioni all’interno dell’azienda non debbano più essere prese con la logica della cannonata, ma con quella del missile. L’enorme disponibilità di dati aggiornati in tempo reale ci consente di verificare sempre più spesso gli effetti di una decisione e modificarla. E’ più importante essere capaci di migliorare frequentemente le proprie decisioni piuttosto che saper prendere decisioni perfette fin dall’inizio.»
«Quindi il successo della missione non si ottiene solo grazie a precisi calcoli preventivi fatti da esperti balistici, ma anche grazie alle piccole e frequenti correzioni di rotta effettuate sulla base delle informazioni disponibili in tempo reale, istante per istante…»
«Proprio così» convenne Mimmo «questo è quello che, nel nostro gergo, chiamiamo l’Alta Frequenza: l’alternanza sempre più frequente tra una decisione, l’osservazione degli effetti di quella decisione e la sua correzione per una migliore decisione successiva.»
«Ovviamente per prendere le decisioni in questo modo occorre avere a disposizione tanti dati, in tempo reale, e qui entra in ballo la tecnologia dell’informazione» osservò Matteo, che concluse: «Penso di aver capito il concetto. Non più una grande decisione, molto ponderata e difficilmente modificabile, ma al contrario tante piccole decisioni, magari non altrettanto ponderate ma facilmente modificabili e valide per periodi sempre più brevi.»
«Allora» propose Mimmo «visto che ti è chiaro “come” prendere le decisioni, possiamo passare a “chi” le prende!»
«Vorrei sperare che il ruolo degli uomini rimanga fondamentale, cioè che le decisioni non le prendano i computer…» scappò detto a Matteo.
«Non c’è dubbio» lo tranquillizzò Mimmo. «Gli uomini sono sempre fondamentali. Però dobbiamo metterci d’accordo di quali uomini stiamo parlando…»
Matteo non capiva bene su cosa dovessero mettersi d’accordo e rispose: «Beh, gli uomini di cui stiamo parlando sono quelli che devono decidere all’interno dell’azienda, i Capi insomma.»
«Sono d’accordo anche su questo, ma chi sono i Capi qui da noi?»
Matteo ebbe un lampo. «Già …» disse «…qui siamo tutti Capi!»
«Ci stiamo arrivando, vedi?» lo incoraggiò Mimmo. «Poiché la tecnologia dell’informazione mette a disposizione di tutti un numero pressoché illimitato di informazioni a bassissimo costo ed in tempo reale, sarebbe uno spreco non poter usare tutti gli uomini dell’azienda, e continuare ad usare i soliti pochi, per decidere.»
«Quindi è questa l’opportunità che la tecnologia dell’informazione offre a tutte le aziende, come mi dicevi ieri!» affermò Matteo.
«Certo, il mondo è cambiato con velocità più o meno costante nel corso degli ultimi secoli. Poi negli ultimi decenni l’accelerazione dei cambiamenti è stata sempre più rapida. Se fino a qualche decennio fa bastava che l’azienda camminasse, adesso deve correre. E, paradossalmente, deve correre sempre più veloce per rimanere nello stesso posto. L’azienda che non corre almeno come la media delle altre rimane inevitabilmente indietro, e solo quella che corre più della media può sperare di migliorare la sua posizione!»
«Quindi adesso l’azienda deve faticare molto più di qualche tempo fa!» concluse Matteo.
«Sicuramente sì, però adesso esiste la possibilità che all’interno dell’azienda decidano un po’ di più tutti. Così la maggior fatica che l’azienda deve fare viene suddivisa» esclamò Mimmo.
«Direi che l’idea è geniale» ammise Matteo «ma c’è un “ma”, secondo me!»
«Dimmi pure, che ostacolo vedi?» lo incoraggiò Mimmo.
«Beh, usando la terminologia del Castello, non penso che basti dare un computer e un sistema di gestione delle informazioni ai servi della gleba e aspettarsi che si mettano subito a prendere delle buone decisioni!» dichiarò Matteo.
«Anche questo è vero, ma queste sono parole da Castellano, non da Ragazzo di Bottega! Quando sei stato assunto non ti abbiamo sbattuto davanti ad un computer dicendoti di darti da fare, come si faceva nel Castello!»
«E’ vero, scusa» si pentì Matteo. «In effetti voi mi avete chiesto quali erano le mie ambizioni e avete messo tutta l’azienda a mia disposizione per realizzarle. Quindi mi avete fortemente motivato nel mio progetto di crescita professionale. Ecco la politica nei confronti dei Collaboratori di cui mi ha parlato ieri il dott. Ferretti, dandomi il benvenuto.»
Mimmo sorrise, ma proseguì subito con molta serietà: «Questo però ha un prezzo! Richiede che tutti siano disponibili ad interpretare anche dei ruoli cui non erano abituati, secondo i vecchi canoni. Nel Castello c’era il Feudatario che, per grazia divina, decideva insieme alla sua corte ristretta. Poi c’erano tutti gli altri, i servi della gleba, che eseguivano. Ed è stato così per tanto tempo, i ruoli erano immutabili. Nella Bottega invece siamo tutti molto più uguali, e ciascuno di noi deve essere flessibile per poter sia decidere che eseguire, in una continua alternanza di ruoli. Nella Bottega tutti i Collaboratori sono delegati a prendere decisioni per realizzare le proprie ambizioni ed essere felici. Tutti hanno diritto ad essere imprenditori di sé stessi, ma nessuno deve utilizzare questo diritto per rafforzare il proprio potere personale, danneggiando gli altri!»
«Un modo di lavorare più “democratico”, quindi» osservò Matteo.
«Certo! E’ un nuovo modo di lavorare che va incontro alle aspettative di ciascuno di noi, ma non è solo “filantropico”; questo nuovo modo di lavorare fa anche gli interessi dell’azienda.»
«Questo mi è chiarissimo» esclamò Matteo quasi a voler rassicurare Mimmo che aveva capito bene che nella Bottega non si faceva beneficenza. «Visto che al mondo d’oggi bisogna correre sempre più in fretta, è meglio sfruttare tutte le risorse e non solo quelle di pochi. Quindi il modo di operare della Bottega coniuga l’interesse dell’azienda con quello di tutti i suoi Collaboratori.»
Mimmo sorrise. Matteo aveva capito, ma gli era sembrato che fosse diventato di colpo pensieroso: «Qualcosa non va?» gli chiese.
«No, no, va tutto bene, finora! Ma abbiamo appena visto un concetto, quello dell’alta frequenza, e mi stavo chiedendo quanto sia complicato questo sistema di gestione della Bottega, che stravolge tutte le conoscenze che avevo acquisito nella mia precedente esperienza nel Castello».
«Non preoccuparti» lo tranquillizzò Mimmo. «Vedrai che non è poi così difficile e non ti ci vorrà molto per assimilarlo. Per entrare nel vivo del nostro sistema di gestione ti propongo di passare al prossimo argomento: la Strategia e gli Obiettivi !»

Capitolo 2.8 de Il Maestro di Bottega